Tecnologia que vai vestir você...

Estamos acostumados a ver os filmes de ficção científica e a nos surpreender com os efeitos especiais, achando que nunca passarão de uma história fictícia, que não viveremos.

Um exemplo clássico é o filme O terno de 2 bilhões de dólares, onde Jackie Chan é o simpático chofer do milionário, que acaba sofrendo um acidente que o hospitaliza. Jackie Chan é enviado para a casa de seu patrão para resolver alguns assuntos quando, sem saber, decide experimentar seu terno. Tal ato não haveria nenhum problema se o terno não fosse computadorizado e desse, a quem o vestisse, uma série de poderes.

O que acabei de descrever já é uma nova realidade nos dias de hoje. A chamada wearable devices é a própria tecnologia incorporada ao vestuário. Outro exemplo mais popular é o óculos Glass da Google, que leva as funções de um computador para o visor do óculos e é acionado pelo comando de voz. Ele grava vídeo, bate fotos, transmite imagens, encontra o caminho certo.

Se você analisar as grandes febres de consumo de tecnologia, verá que nos anos 80 a Microsoft criou o Windows para popularizar os PCs. A Nokia e a Motorola criaram os melhores celulares da década de 90 e a Apple criou o novo padrão para smartphone e tablet.

O que está fazendo a ficção virar realidade é o interesse de empresas de tecnologia, das pequenas até as gigantes, pela disputa por esse mercado bilionário que ainda está em aberto.

Fonte: Prof. Menegatti

Como lidar com a inconstância do Cliente

Há uma cena famosa no filme de 1970 “Cada um Vive como Quer”, em que o jovem e grosseiro Jack Nicholson é frustrado em sua tentativa de pedir uma torrada integral em um restaurante de estrada. A garçonete diz que o restaurante não serve torrada simples (não está no cardápio), ele pergunta se ela pode trazer “um sanduíche de frango em torrada integral – sem maionese, sem manteiga e sem alface”, e então diz “agora tire o frango”.

Avançando para o presente. Uma mulher vai ao Starbucks e pede um copo simples de leite. Leite integral, 2% por favor, apenas leite. De acordo com o relato dela (muito engraçado, aliás), este pedido não muito rotineiro de um atendente do Starbucks quase fez a cabeça dele explodir. “Mocha”, ele disse, mas ela teve que corrigi-lo. Duas vezes. E mesmo ela tendo pedido por apenas um copo de leite, a primeira vez que ele chegou tinha sido vaporizado, então ela teve que pedir novamente. (Gelado, por favor. Pronto para beber. L-E-I-T-E).

O Starbucks, assim como o restaurante de Estrada e qualquer outro negócio, tenta manter a qualidade e controlar custos padronizando processos e operações. Tarefas rotineiras, se não podem ser automatizadas, são pelo menos tratadas da mesma forma por todos os funcionários.

Mas os clientes são todos diferentes. Eles querem coisas diferentes – tamanhos diversos de produtos, diversas datas de entrega, diferentes especificações para serviços, e assim por diante.

Por um lado, a inconstância do cliente cria uma oportunidade de gerar fidelidade, porque ao lembrar-se de clientes individuais e suas preferências, nós podemos criar relacionamentos duradouros.

Isto pode gerar mais lucros desde que você minimize custos lançando mão de uma rotina de personalização de massa (ou seja, um computador). Para o cliente obter um nível equivalente de serviço de seu concorrente, ele teria primeiro que re-ensinar o concorrente o que ele já perdeu tempo ensinando a você. Na realidade, com cada nova especificação, o cliente está adicionando mais contexto ao seu relacionamento com você.

Mas, por outro lado, nem toda inconstância do cliente é tão fácil de lidar, e se você não tiver um processo de rotina para lidar com isso, então sua produção e as operações de entrega do seu serviço podem sofrer. De acordo com Frances Frei e Anne Morriss, em seu livro muito útil “Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business” (2012)¹, algumas formas diferentes que a inconstância do cliente pode tomar, juntamente com algumas requisições específicas e preferências, incluem:

• Tempo de entrega: Mercados, por exemplo, estão sempre lotados durante os horários de pico da noite, enquanto as filas no Starbucks podem ser intermináveis logo que o expediente começa.

• Capacidades: Alguns clients precisam de mais suporte do que outros, o que significa que o custo de servir diferentes clientes pode ser um pouco diferente. Se um paciente pode descrever precisamente seus próprios sintomas ou não, tem um grande impacto em quão difícil será prescrever os cuidados adequados, por exemplo.

• Esforço: Algumas controladorias são bem organizadas, enquanto outras não, o que muda a economia para uma empresa de auditoria lidar com a conta. Alguns compradores retornam aos carrinhos de compra nas lojas, outros não.

Tal inconstância é algo que Frei e Morriss chamam de “caos do cliente”, e eles sugerem que isso pode ser gerenciado de duas maneiras básicas: eliminando isto, ou se acomodando com isto. Se você escolher eliminar a inconstância, você irá gerar mais eficiência. Se você se acomodar, você irá gerar um serviço melhor.

E quando quer que você lance um novo produto ou comece a vender para um Mercado novo, você terá que estar preparado para um aumento da inconstância do cliente. Esta é uma das coisas que tornam tão difícil para muitos negócios se acomodarem em múltiplos modelos sob o mesmo guarda-chuva corporativo.

De acordo com Frei e Morris, quando a Dell Computadores começou vendendo servidores de nível empresarial, “a empresa sabia que o mercado corporativo para essas máquinas criaria demandas significativas de novos serviços, e teriam que se acomodar com a assistência agendada. A Dell enfrentou uma escolha entre destruir suas margens criando um serviço de infraestrutura subutilizado e caro, ou ficar atrás dos concorrentes que tinham operações mais eficientes. A Dell escolheu uma solução criativa – terceirizar o serviço para um provedor otimizado para esse tipo de serviços 24 horas. Ao fazer isto, a Dell reduziu sua exposição a inconstância do cliente essencialmente abrindo mão de desafiar uma empresa mais preparada para lidar com o desafio.”

Lidar com a inconstância do cliente nunca será simples. Sob algumas circunstâncias você deve ser capaz de transformar isto em vantagem competitiva, mas você também deve estar preparado para minimizar isto, ou se arriscar com um parceiro terceirizado, como a Dell fez.

E talvez, na próxima vez, nosso cliente do Starbucks que estava apenas procurando por um copo de leite, possa ter um resultado melhor se pedir por um “Latte skinny tall, sem espuma. Agora tire o café”.

¹Serviço incomum: como vencer colocando o cliente no centro do seu negócio. (Tradução livre).

Fonte: Peppers & Rogers Group

Construindo Relacionamentos com o Cliente em Quatro Passos

Para construir e gerenciar seus relacionamentos com clientes únicos, você deve seguir esses quatro passos básicos:

• Identificar os clientes individualmente. É obvio que não se pode ter um relacionamento com um público ou uma população, mas apenas com um indivíduo. Portanto, antes de estabelecer um relacionamento, você deve ser capaz de identificar os clientes, um por vez. Você não tem que ter o nome e o endereço de cada um, mas você precisa saber que o cliente que está agora no telefone é o mesmo que estava em sua loja ontem, ou em seu site um dia antes disso.

• Diferenciar um cliente do outro. Os clientes são diferentes uns dos outros, tanto em termos de valor para o seu negócio, quanto em termos de necessidades com relação ao seu negócio. A necessidade do cliente com relação à sua empresa irá conduzir comportamentos que você pode observar. E comportamentos irão criar (ou destruir) valor.

• Interagir com os clientes. Quase que por definição, um relacionamento depende de algum tipo de interação entre as duas partes. Você quer que essas interações sejam eficientes em termos de custo, por isso conduza mais e mais interações em canais mais eficientes. Mas você também quer que elas sejam eficazes - Ou seja, devem dizer algo sobre as necessidades ou valor do cliente, por exemplo, que você não pode aprender simplesmente observando.

• Personalize para os clientes. A "recompensa" por gerir estes relacionamentos vem quando sua empresa se comporta de maneira diferente com relação ao cliente. Chamamos isso de "personalização", apesar de não estarmos falando necessariamente em termos de personalização literal de um produto ou serviço. Mas sempre que trato um cliente A diferente de um cliente B, com base no que eu acho que sei sobre suas diferenças, estou "personalizando" o tratamento.

Se você já estudou academicamente Customer Relationship Management ("CRM"), há uma boa chance de que estes quatro passos - identificar, diferenciar, interagir e personalizar - já lhe sejam familiares. Martha Rogers e eu escrevemos e editamos o livro CRM para estudantes de negócios de pós-graduação, gestão de relacionamentos com o cliente: um quadro estratégico, com base na metodologia "IDIP". E em nossa empresa de consultoria, o Peppers & Rogers Group, uma grande proporção dos trabalhos que fazemos pode ser entendida em termos de descobrir as tarefas que funcionam (ou não funcionam) para a organização de um cliente.

Mas, vale a pena ressaltar algumas outras coisas sobre o modelo de gestão de relacionamento IDIP. As duas primeiras tarefas - Identificação de clientes e a diferenciação deles - são passos que uma empresa pode tomar na privacidade de seu próprio departamento de TI. Sua empresa possui um único banco de dados com registros de clientes, então você pode controlar as transações dos clientes individualmente, a fim de melhor compreender tanto o seu valor quanto suas necessidades, e ainda assim o cliente nem precisará participar do processo. O cliente, na verdade, pode nem mesmo estar ciente dos dados que você está compilando.

Por outro lado, o terceiro passo - a interação – exige a atenção e participação do cliente. Você não pode interagir a menos que haja alguém do outro lado da interação, certo? E a quarta etapa, customizar o seu comportamento de alguma forma para um cliente direto, também envolve o cliente em si como o "destinatário" deste comportamento.

Então, você pode pensar nestas duas primeiras etapas do modelo IDIP como CRM "analítico", enquanto que os dois passos seguintes são CRM "operacionais". O CRM analítico é necessário para desenvolver uma melhor percepção do cliente, enquanto o CRM operacional é sobre como você deve entregar uma experiência específica do cliente.

Pense sobre o processo de gerenciar o relacionamento de seus próprios clientes com sua empresa - por meio de seu site, de seu programa de fidelidade, da sua central de contato, no ponto de venda, ou no serviço pós-venda.  

Fonte: Don Peppers da Peppers & Rogers Group