Com certeza você, dono de um pequeno negócio, já deve ter ouvido em diversas situações que o futuro que todo pequeno negócio deve almejar é o crescimento até se tornar uma grande empresa, certo? O tema foi inclusive explorado pelo Estadão desta semana. Os argumentos são muito fortes para sustentar este objetivo. Empresas grandes possuem um patrimônio que lhes dá sustentabilidade e solidez, seu poder de barganha aumenta, sua capacidade de atrair talentos também, assim como as melhores oportunidades surgem para quem tem grande porte.
Bem, e se eu lhe disser que você deveria pensar em ser uma grande empresa ao invés de ser uma empresa grande?
Veja bem, não é a mesma coisa. Uma empresa grande é grande em tamanho, têm milhares de funcionários, várias unidades de negócios, grande cobertura geográfica, faturamento na casa dos bilhões e uma grande visibilidade, principalmente na mídia especializada. Já uma grande empresa, pode ser pequena ou, normalmente, média, em tamanho. Ela na verdade é fabulosa, tem poucos negócios, mas são as referências nos respectivos setores. Seus funcionários, que não passam de algumas centenas ou até dezenas, são grandes talentos e têm orgulho do lugar onde trabalham. A marca não é globalmente conhecida, mas é respeitada e admirada por quem conhece.
Bem, esta é a idéia que Bo Burlingham traz com o seu livro ‘Small Giants – Companies that choose to be great instead of big’ (Pequenos gigantes – Empresas que escolheram ser fabulosas ao invés de grandes). Neste livro, Burlingham traz alguns motivos para o empreendedor repensar sua estratégia de se tornar grande:
1) Manter-se pequeno dá ao empreendedor a autonomia na tomada de decisões. O empreendedor continua com o negócio sob seu controle, não precisa dividir as decisões com várias pessoas como em uma grande organização. O dono do negócio pode decidir que prefere abrir mão de lucros para poder testar novos mercados em um determinado ano, uma empresa grande não tem esta opção.
2) Pequenos grandes negócios possuem uma identidade, uma ‘alma’ que permeia toda a cultura interna e que se perde quando ela cresce demais. Isso é importante porque dá aos funcionários um senso de pertencimento, garante sua individualidade e o faz sentir-se como parte de uma família. Os funcionários são valorizados como pessoas e não como recursos. As pessoas têm contato direto com os sócios da empresa e este contato aumenta o alinhamento deles com a visão dos donos. As relações não são frias e impessoais como nas grandes, mas próximas e calorosas como sempre deveriam ser.
3) Na medida em que a empresa cresce, o prazer de empreender vai dando espaço às obrigações por resultados. A burocracia toma o lugar da liberdade. A pressão por cumprir os indicadores substitui a espontaneidade e a autonomia. Os controles e processos passam a ser mais importantes do que a adrenalina de um novo negócio. Cedo ou tarde, o empreendedor descobre que perdeu o que mais preza, sua independência.
4) Empresas menores se concentram em fazer pouco mas fazer bem. Seu direcionador para o futuro é a excelência e a qualidade e não o volume e a massificação. Pequenos grandes negócios entendem que todo crescimento tem um custo e as vantagens de ser grande não se sobressaem aos benefícios de ser pequeno. Eles regulam a demanda do mercado através de preços Premium e por isso conseguem investir mais na criação de valor para o cliente ou inovações para o mercado.
O importante a salientar aqui é que o crescimento é necessário e importante, afinal, ninguém quer manter seu negócio na linha da sobrevivência. O problema surge quando o empreendedor não estabelece um limite para este crescimento e acha que quanto maior, melhor. Não podemos culpar o empreendedor por esta mentalidade, afinal, mercado, concorrentes, clientes, investidores, sócios, funcionários, parceiros, fornecedores, sociedade, todos exercem forte pressão pelo paradigma do crescimento contínuo. O empreendedor precisa ter a frieza de fazer a auto análise e se perguntar: ‘Ter uma empresa grande vai ser bom para mim? É isso que realmente eu quero?‘
Lembre-se, ser pequeno ou médio não é um defeito e nem precisa ser considerado como um estágio intermediário que todas as empresas precisam passar para avançar ao status de grande. Ser grande não é o único caminho. Como bem dizia uma antiga propaganda de uma distribuidora de combustíveis, você não precisa ser o maior para ser o melhor.
Marcos Hashimoto é Sócio-diretor da Lebre Consulting, Mestre em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV). Tecnólogo em Processamento de Dados pela Universidade Mackenzie, onde também especializou-se em Análise de Sistemas e licenciou-se em Pedagogia e Pós-graduado em Planejamento Empresarial pela Univ. São Judas Tadeu.
